Le plan de réalisation des bénéfices constitue un outil essentiel du management des bénéfices dans un projet BTP. Il permet de transformer les bénéfices identifiés lors des premières phases du projet en objectifs concrets, mesurables et suivis dans le temps.
Dans un projet de construction, la livraison d’un ouvrage ne garantit pas à elle seule que les bénéfices attendus seront réalisés. Le plan de réalisation des bénéfices permet donc de définir comment, quand et par qui la valeur attendue sera obtenue et mesurée.
Il constitue un lien entre les objectifs stratégiques, les livrables du projet, les résultats attendus et les bénéfices recherchés.
1. Qu’est-ce qu’un plan de réalisation des bénéfices ?
Le plan de réalisation des bénéfices est un document qui décrit la manière dont les bénéfices attendus d’un projet seront obtenus, mesurés et suivis.
Il précise notamment :
- les bénéfices attendus ;
- les bénéficiaires ;
- les indicateurs de mesure ;
- les valeurs de référence ;
- les objectifs à atteindre ;
- les responsables ;
- les dates de réalisation ;
- les actions nécessaires ;
- les risques pouvant affecter les bénéfices ;
- les méthodes de suivi.
Le plan permet ainsi de passer de la simple identification des bénéfices à leur réalisation effective.
2. Pourquoi élaborer un plan de réalisation des bénéfices ?
Un projet peut être livré conformément au cahier des charges sans générer tous les bénéfices initialement prévus.
Par exemple, un bâtiment peut respecter les plans et les exigences techniques, mais sa consommation énergétique réelle peut être supérieure aux objectifs.
Le plan de réalisation des bénéfices permet de :
- maintenir l’orientation du projet vers la création de valeur ;
- clarifier les responsabilités ;
- définir les indicateurs de performance ;
- établir des objectifs mesurables ;
- organiser le suivi des bénéfices ;
- anticiper les difficultés ;
- faciliter la prise de décision ;
- vérifier les résultats après la livraison.
3. Les principaux éléments d’un plan de réalisation des bénéfices
Un plan complet doit contenir plusieurs éléments.
3.1. Les bénéfices attendus
Il faut commencer par reprendre les bénéfices identifiés lors de l’analyse initiale.
Par exemple :
- réduction des coûts d’exploitation ;
- augmentation de la capacité ;
- amélioration de la productivité ;
- amélioration du confort ;
- réduction de la consommation énergétique.
3.2. Les bénéficiaires
Chaque bénéfice doit être associé aux personnes ou organisations qui doivent en profiter.
Les bénéficiaires peuvent être :
- le maître d’ouvrage ;
- les utilisateurs ;
- l’exploitant ;
- les clients ;
- les employés ;
- les actionnaires ;
- la collectivité.
3.3. Les indicateurs
Chaque bénéfice doit être associé à un indicateur permettant d’en mesurer la réalisation.
Par exemple :
Bénéfice : réduction des coûts énergétiques.
Indicateur : consommation annuelle en kWh/m².
Cible : réduction de 25 %.
3.4. La baseline
La baseline représente la situation de référence avant la réalisation du bénéfice.
Elle permet de comparer la situation avant et après le projet.
Par exemple :
- consommation actuelle : 200 kWh/m²/an ;
- objectif : 150 kWh/m²/an.
La réduction attendue est donc mesurable par rapport à une référence clairement définie.
3.5. Les responsables
Chaque bénéfice doit avoir un responsable clairement identifié.
Le responsable peut être :
- le maître d’ouvrage ;
- le responsable d’exploitation ;
- le responsable financier ;
- le responsable technique ;
- le responsable qualité ;
- un responsable métier.
Cette attribution permet d’éviter qu’un bénéfice soit considéré comme la responsabilité de « tout le monde » sans qu’aucune personne ne soit réellement chargée de son suivi.
4. Les étapes d’élaboration du plan de réalisation des bénéfices
L’élaboration du plan peut être organisée en plusieurs étapes.
4.1. Recenser les bénéfices
La première étape consiste à reprendre les bénéfices identifiés lors de la phase d’identification.
Il faut vérifier que chaque bénéfice est :
- clairement formulé ;
- pertinent ;
- mesurable ;
- lié aux objectifs du projet.
4.2. Définir les résultats nécessaires
Il faut ensuite déterminer quels résultats doivent être obtenus pour permettre la réalisation de chaque bénéfice.
Par exemple :
Bénéfice : réduction des coûts énergétiques.
Résultat nécessaire : bâtiment présentant une meilleure performance énergétique.
Livrables nécessaires :
- isolation performante ;
- équipements énergétiques efficaces ;
- système de suivi des consommations.
Cette relation permet de vérifier que le projet produit bien les conditions nécessaires à la réalisation du bénéfice.
4.3. Définir les indicateurs
Pour chaque bénéfice, il faut choisir un ou plusieurs indicateurs.
Les indicateurs doivent être :
- pertinents ;
- mesurables ;
- compréhensibles ;
- disponibles ;
- comparables dans le temps.
4.4. Définir les valeurs cibles
Il faut ensuite déterminer le niveau de performance attendu.
Par exemple :
- réduction des coûts de maintenance de 15 % ;
- réduction de la consommation énergétique de 25 % ;
- augmentation de la capacité de production de 30 %.
Une cible permet de déterminer objectivement si le bénéfice a été atteint.
4.5. Définir les échéances
Tous les bénéfices ne sont pas réalisés au même moment.
Certains peuvent être observés dès la mise en service tandis que d’autres nécessitent plusieurs mois ou plusieurs années.
Le plan doit donc préciser :
- la date prévue de réalisation ;
- la période de mesure ;
- la fréquence du suivi ;
- la date d’évaluation finale.
4.6. Identifier les responsables
Chaque bénéfice doit être associé à une personne ou une fonction responsable de son suivi.
Cette responsabilité peut commencer pendant le projet et se poursuivre après la livraison.
4.7. Identifier les risques
Les risques susceptibles d’empêcher la réalisation des bénéfices doivent également être identifiés.
Par exemple :
- mauvaise utilisation de l’équipement ;
- absence de formation ;
- performances techniques insuffisantes ;
- augmentation des coûts ;
- changement des besoins ;
- défaut de maintenance.
4.8. Définir les actions nécessaires
Enfin, le plan doit préciser les actions nécessaires pour permettre la réalisation des bénéfices.
Ces actions peuvent concerner :
- la formation des utilisateurs ;
- la mise en place de procédures ;
- la maintenance ;
- le suivi des performances ;
- l’utilisation de nouveaux outils ;
- l’accompagnement au changement.
5. Le tableau de réalisation des bénéfices
Un tableau constitue un outil pratique pour synthétiser le plan.
| Bénéfice | Indicateur | Baseline | Cible | Responsable | Date de mesure |
|---|---|---|---|---|---|
| Réduction des coûts énergétiques | kWh/m²/an | 200 | 150 | Exploitant | 12 mois |
| Réduction des coûts de maintenance | Coût annuel | 100 | 85 | Maintenance | 12 mois |
| Amélioration du confort | Satisfaction | 70 % | 90 % | Maître d’ouvrage | 6 mois |
| Augmentation de la capacité | Capacité annuelle | 100 | 130 | Responsable opérationnel | 3 mois |
Ce tableau permet d’avoir une vision synthétique de la réalisation des bénéfices.
6. Le calendrier de réalisation des bénéfices
La réalisation des bénéfices peut être répartie sur différentes périodes.
6.1. Pendant le projet
Certains bénéfices peuvent commencer à apparaître avant la livraison.
Par exemple :
- amélioration des méthodes de travail ;
- réduction de certains coûts ;
- acquisition de nouvelles compétences.
6.2. À la mise en service
D’autres bénéfices apparaissent lorsque l’ouvrage devient opérationnel.
Par exemple :
- augmentation de la capacité ;
- amélioration des espaces ;
- amélioration des conditions de travail.
6.3. Après la livraison
Certains bénéfices nécessitent une période d’exploitation.
Par exemple :
- réduction des coûts énergétiques ;
- réduction des coûts de maintenance ;
- amélioration de la productivité ;
- retour sur investissement.
Le plan doit donc prévoir un suivi post-projet.
7. Le rôle du maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage joue généralement un rôle essentiel dans la réalisation des bénéfices.
Il doit notamment :
- définir les objectifs stratégiques ;
- valider les bénéfices attendus ;
- participer à la définition des indicateurs ;
- attribuer les responsabilités ;
- assurer le suivi de la valeur créée ;
- prendre les décisions nécessaires lorsque les résultats sont insuffisants.
Le maître d’ouvrage reste particulièrement important après la livraison, lorsque la responsabilité de l’exploitation et de la réalisation des bénéfices devient centrale.
8. Le rôle du chef de projet
Le chef de projet contribue à créer les conditions nécessaires à la réalisation des bénéfices.
Il doit notamment :
- intégrer les bénéfices dans la planification ;
- coordonner les parties prenantes ;
- suivre les indicateurs pendant le projet ;
- gérer les risques ;
- vérifier la cohérence entre les livrables et les bénéfices ;
- communiquer les écarts ;
- préparer la transition vers l’exploitation.
Le chef de projet ne contrôle cependant pas nécessairement tous les bénéfices, notamment ceux qui dépendent de l’exploitation future de l’ouvrage.
9. Le suivi des bénéfices après la livraison
La livraison du projet ne signifie pas automatiquement la fin du management des bénéfices.
Une période de suivi peut être nécessaire afin de vérifier les performances réelles.
Par exemple, pour un bâtiment énergétique :
Objectif : réduire la consommation de 25 %.
Après 12 mois :
Consommation prévue : 150 kWh/m²/an.
Consommation réelle : 165 kWh/m²/an.
L’analyse doit alors permettre de déterminer pourquoi la cible n’a pas été atteinte.
Les causes peuvent être :
- comportement des utilisateurs ;
- réglages des équipements ;
- conditions climatiques ;
- défaut de maintenance ;
- performance réelle différente des hypothèses.
Le suivi permet donc non seulement de mesurer le résultat, mais également d’en comprendre les causes.
10. Les risques liés à la réalisation des bénéfices
Plusieurs risques peuvent empêcher la réalisation des bénéfices.
On peut notamment citer :
- objectifs mal définis ;
- indicateurs inadaptés ;
- absence de responsable ;
- manque de données ;
- mauvaise utilisation de l’ouvrage ;
- manque de formation ;
- changement des besoins ;
- problèmes techniques ;
- insuffisance de maintenance ;
- changement du contexte économique.
Ces risques doivent être intégrés au management global des risques du projet.
11. Le lien entre le plan de bénéfices et le Business Case
Le plan de réalisation des bénéfices doit rester cohérent avec le Business Case.
Le Business Case justifie l’investissement et présente notamment les bénéfices attendus.
Le plan de réalisation précise ensuite :
- comment ces bénéfices seront obtenus ;
- qui en sera responsable ;
- comment ils seront mesurés ;
- quand ils seront évalués.
Le Business Case explique donc pourquoi investir, tandis que le plan de réalisation des bénéfices explique comment vérifier que la valeur attendue est réellement obtenue.
12. Exemple concret dans un projet BTP
Prenons l’exemple d’un projet de construction d’un bâtiment administratif.
Le bénéfice principal attendu est la réduction des coûts d’exploitation.
Le plan peut être structuré ainsi :
| Élément | Définition |
|---|---|
| Bénéfice | Réduction des coûts d’exploitation |
| Indicateur | Coût annuel d’exploitation |
| Baseline | 1 000 000 MAD/an |
| Cible | 850 000 MAD/an |
| Responsable | Responsable exploitation |
| Date de mesure | 12 mois après livraison |
| Actions | Suivi énergétique, maintenance préventive, formation |
| Risques | Mauvaise utilisation, hausse des coûts énergétiques |
Le projet ne sera donc pas uniquement suivi jusqu’à la livraison du bâtiment. La réalisation du bénéfice sera également évaluée pendant la phase d’exploitation.
13. Les indicateurs de suivi du plan
Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour suivre l’avancement du plan :
- pourcentage de bénéfices avec un responsable désigné ;
- pourcentage de bénéfices avec une baseline définie ;
- pourcentage de bénéfices avec une cible définie ;
- nombre de bénéfices réalisés ;
- nombre de bénéfices en retard ;
- valeur réelle obtenue ;
- écart entre la valeur prévue et la valeur réelle ;
- nombre d’actions de réalisation terminées.
Ces indicateurs peuvent être intégrés dans un tableau de bord.
14. Les erreurs à éviter dans un plan de réalisation des bénéfices
Il faut notamment éviter :
- de créer le plan trop tard ;
- de définir des bénéfices sans indicateurs ;
- de ne pas établir de baseline ;
- de ne pas désigner de responsable ;
- de considérer que tous les bénéfices sont réalisés à la livraison ;
- de ne pas prévoir de suivi post-projet ;
- de ne pas mettre à jour le plan ;
- de ne pas analyser les écarts ;
- de ne pas tenir compte des risques.
15. Conclusion
Le plan de réalisation des bénéfices permet de transformer les objectifs de valeur d’un projet BTP en une démarche concrète de suivi et de mesure.
Il précise les bénéfices attendus, les indicateurs, les valeurs de référence, les cibles, les responsables, les échéances et les actions nécessaires à leur réalisation.
Sa mise en place permet de dépasser une approche centrée uniquement sur la livraison de l’ouvrage pour adopter une approche orientée vers les résultats et la valeur créée.
Le plan doit être préparé suffisamment tôt, régulièrement actualisé et poursuivi après la livraison lorsque les bénéfices dépendent de la phase d’exploitation.
La prochaine étape consiste naturellement à approfondir l’évaluation économique du projet avec l’analyse coûts-bénéfices, afin de déterminer comment comparer les coûts engagés avec la valeur attendue.
